Essere soci di una cooperativa e partecipi di un’avventura comune rende i lavoratori più responsabili e al tempo stesso più liberi di esprimersi

Intervista con Mario Grillo, Presidente della cooperativa Zanardi, nata dopo il fallimento del Gruppo Editoriale Zanardi.*

La storia del Gruppo Editoriale Zanardi, dalle cui ceneri è nata la Cooperativa Lavoratori Zanardi, ha origine quando Giorgio Zanardi, secondogenito di tre figli maschi di un negoziante di generi alimentari di Padova, all’età di 12 anni, lascia la scuola per andare a imparare il mestiere in una delle più antiche legatorie di Padova. Nel 1963, il padre, cercando di costruire un futuro per i figli e assecondando il talento di Giorgio, affitta una stanza di 25 mq, avviando insieme ai figli una piccola legatoria. I fratelli Zanardi, grazie alla loro intraprendenza, riuscirono fin da subito a farsi conoscere e apprezzare dai clienti, con il conseguente aumento degli affari. Nel 1971, otto anni dopo la nascita, l’azienda, che nel frattempo aveva assunto dei dipendenti, si trasferisce nel primo capannone di 1.000 metri quadrati. Nel 1975, grazie ad una partnership con una tipografia di Trieste, l’azienda inizia a internazionalizzarsi, entrando nel mercato tedesco, inglese e francese. Alla fine degli anni ottanta, l’azienda che aveva preso il nome di Gruppo Editoriale Zanardi, dà lavoro a 300 persone divise in tre stabilimenti, due in Veneto uno a Maniago in provincia di Pordenone. Tra il 1996 e il 1997, l’azienda si trasferisce nello stabile di 18.000 metri quadrati (oggi occupato per una sua minima parte dalla cooperativa dei lavoratori). Negli stessi anni ci furono degli avvicendamenti nel management della società.

I cambiamenti coincidono con l’inizio della parabola discendente. La scarsa attenzione alle economie gestionali, l’eccessiva leggerezza nelle spese aziendali, stipendi alti dei manager non sempre giustificati da adeguate competenze, contribuiscono alla crisi della Zanardi. Una caduta accelerata dalla crisi economica del 2008 che porta molti clienti a non rispettare i tempi di pagamento e le banche a non accettare le fatture dei clienti morosi, risucchiando la Zanardi nel vortice dei mancati pagamenti a catena. A complicare ulteriormente la situazione, gli insoluti causati dal fallimento di alcuni clienti. Stretta in una morsa, l’azienda comincia a non pagare i suoi fornitori, in grande maggioranza piccoli artigiani della zona. Fornitori che, a fine gennaio 2014, fanno una manifestazione di protesta davanti alla sede della Zanardi, che rilanciata dai media locali ha ampio risalto nella zona. Poco meno di due settimane dopo Giorgio Zanardi si suicida.

Già nel 2011, Giorgio e Rodolfo avevano provato a correre ai ripari. Perplessi dai manager interni dell’azienda, si affidano a professionisti della zona per trovare una soluzione senza però riuscire nell’intento di risollevare l’azienda. Nel 2013, delusi dai costosi professionisti della zona, i due fratelli Zanardi contattano Maria Paola Galante (attuale vice presidente della cooperativa), una consulente friulana, che a sua volta suggerisce di contattare Mario Grillo, un manager friulano di lunga esperienza. Il 9 gennaio 2014, l’azienda va in concordato. Grillo, si mette alla ricerca di altri imprenditori da coinvolgere nell’azienda, ma non trovandoli, si convince che l’unica possibilità per salvare l’azienda è darla ai lavoratori. Avviati i contatti con Legacoop, ai primi di aprile si tiene un’assemblea con tutti i lavoratori. Settanta persone aderiscono al progetto. Il 26 maggio, dodici soci, costituiscono Cooperativa Lavoratori Zanardi, e il 3 novembre, i primi 21 soci iniziano a lavorare per la cooperativa.

Dott. Grillo, che azienda è oggi la Zanardi?

Visto che abbiamo appena chiuso la proposta di bilancio del 2018, posso dirle che oggi l’azienda fattura circa 4 milioni e 300 mila euro (34% all’estero e il resto in Italia) e che ci lavorano quarantacinque addetti.

Lei pensa che se l’opzione WBO fosse stata paventata prima qualcosa sarebbe andato diversamente per la Zanardi?

Direi di sì. Se questo tipo di proposta avesse potuto essere concretizzata un paio d’anni prima sicuramente sarebbe stato più agevole e probabilmente l’azienda si sarebbe risparmiata un sacco di problematiche. Si sarebbe dovuto intervenire nel momento in cui era evidente che la guida della proprietà, cioè la conduzione precedente non riusciva a far fronte alle esigenze del momento perché la spinta imprenditoriale si era ormai esaurita e non c’era più quella voglia di riuscire che invece i lavoratori, svincolati dal peso dell’organizzazione ,sono riusciti a mettere in campo. Mancavano le competenze manageriali necessarie al momento storico: dopo il 2008 il mondo è cambiato e richiede una capacità di analizzare i fenomeni e di anticiparli che in precedenza era meno necessaria.

I soci di oggi sono i lavoratori di ieri. Come si sono rafforzate le competenze organizzative e manageriali all’interno della nuova compagine?

Il grosso dei lavoratori sono ex dipendenti della Zanardi quindi c’è stata una continuità. I primi soci che hanno costituto a novembre del 2014 la nuova società erano tutti ex dipendenti dei quali nessuno aveva funzioni apicali. Hanno dovuto inventare l’organizzazione. Devo dire che un po’ di attività di coaching è stata fatta da me e da un’altra persona che è la vice-presidente attuale. Dall’altra parte diciamo che nella crescita delle competenze è stata in modalità learning by doing. Si impara se c’è un modello organizzativo che ti consente di imparare. In questo caso all’interno della nostra realtà il modello organizzativo consente alle persone di esprimere le proprie competenze e l’insieme del gruppo le rafforza. Il fatto di essere soci di una cooperativa e partecipi di un’avventura rende le persone da un lato più responsabili e dall’altro anche più libere di esprimersi. Tutte le tecniche organizzative che fanno parte del modello Toyota noi le applichiamo senza alcuno sforzo: la partecipazione e il desiderio di migliorarsi continuamente è una concezione che viene quasi di default. C’è bisogno di migliorarsi per poter recuperare sempre la competitività e ottenere maggiori risultati.

Secondo la sua conoscenza del territorio, altre aziende si sarebbero potute salvare se avessero adottato la possibilità di acquisizione dell’impresa da parte dei lavoratori?

Secondo me sì. Non è la panacea perché ci sono situazioni in cui le aziende non si possono proprio salvare, ma laddove ci sia necessità di un recupero importante di efficienza gestionale e che passa spesso attraverso il coinvolgimento delle persone e laddove il mercato lo consenta questa è una soluzione assolutamente valida, veloce e disponibile.